Die Gründung der Swissair

 

Am 26. März 1931 wurde die Schweizerische Luftverkehr AG (Swissair) durch die Fusion der Fluggesellschaften Ad Astra Aero und Balair rückwirkend auf den 1. Januar durch Balz Zimmermann und den Schweizer Flugpionier Walter Mitttelholzer gegründet. Im Gegensatz zu anderen Fluggesellschaften war die Swissair rein privatwirtschaftlich konstituiert, das heisst ohne jegliche staatliche Beteiligung.

Der kurze und prägnante Name Swissair war ein Vorschlag von Dr. Alphonse Ehinger, Verwaltungsrat-Vorsitzende der Balair der sich mit seinem Namens-Vorschlag durchsetzen konnte, obwohl die meisten Verwaltungsräte ihn zunächst als „unschweizerisch“ ablehnten. Im ersten Betriebsjahr waren 64 Personen angestellt, darunter zehn Piloten, sieben Funker und acht Bordmechaniker. Insgesamt 85 Plätze standen den Passagieren zur Verfügung. Der Flugbetrieb wurde nur während der Sommersaison (März bis Oktober) angeboten. Die Länge des Streckennetzes betrug 4203 Kilometer.

Am 17. April 1932 kaufte die Swissair zwei Flugzeuge vom Typ Lockheed L-9 Orion und setzte als erste europäische Fluggesellschaft amerikanische Flugzeuge ein. Die Orion war das schnellste Verkehrsflugzeug ihrer Zeit: Sie war gut doppelt so schnell wie die gesamte Konkurrenz. Als erstes Zivilflugzeug hatte sie einziehbare Räder und wurde auf der Linie Zürich - Münschen - Wien eingesetzt.

1934 kam die Curtiss-Condor-Maschine hinzu, auf denen ab dem 1. Mai 1934 erstmals in Europa Stewardessen eingesetzt wurden. Nelly Diener erlangte als erste Flugbegleiterin Europas Weltruhm. Nelly Diener kam jedoch nach nur 79 Flügen beim Absturz der Curtiss AT-32C Condor CH-170 am 27. Juli 1934 nahe Wurmlingen ums Leben (Abbruch eines Flügels wegen Materialermüdung).

Bereits 1936 kamen die ersten Douglas-Maschinen des Typs DC-2 zum Einsatz. Erstmals wurde London ins Streckennetz aufgenommen. Neu wurde auch während des Winters der Flugbetrieb aufrechterhalten und ganzjährig geflogen. 1937 wurde das grössere Nachfolgemodell Douglas DC-3 bestellt und eingesetzt. Im gleichen Jahr starben kurz nacheinander die beiden Geschäftsführer Walter Mittelholzer und Balz Zimmermann. Ersterer verunfallte in der Steiermark beim Bergsteigen. Letzterer starb an einer Infektionskrankheit.

Am 27. August 1939 wurde der Luftraum über Deutschland und Frankreich gesperrt - die Linien nach Amsterdam, Paris und London mussten eingestellt werden. Zwei Tage später musste die Swissair den Flugbetrieb ganz einstellen. Von den 180 Angestellten wurden deren 131 ins Militär aufgeboten. Während des Zweiten Weltkriegs wurde versucht, vereinzelte Strecken fortzuführen (München, Berlin, Rom und Barcelona). Der Flugbetrieb wurde im August 1944 wegen der Zerstörung einer DC-2 Maschine in Stuttgart während eines amerikanischen Bombenangriffs endgültig eingestellt.

 

 

Die Nachkriegszeit

 

Am 30. Juli 1945 konnte die Swissair den Flugbetrieb nach einem Jahr wieder aufnehmen.

1947 erhöhte sie ihr Aktienkapital auf 20 Mio. Schweizer Franken, so dass nun auch Langstreckenflüge nach New York und zu Zielen in Südafrika und Südamerika mit Douglas DC-4 Maschinen möglich waren. Modernere zweimotorige Convair CV 240 , die ersten Flugzeuge bei der Swissair mit Druckkabine, wurden für die Kurz- und Mittelstrecken angeschafft.

Der Erstflug nach New York fand am 2. Mai 1947 statt. Der Jungfernflug startete von Genf über Shannon und Stephenville nach Washington, da wegen Nebel der New Yorker Flughafen LaGuardia nicht angeflogen werden konnte. Die effektive Flugzeit betrug 20 Stunden und fünfundfünzig Minuten.

Die Schweizerische Eidgenossenschaft, Kantone, Gemeinden sowie die SBB und die schweizerische Post beteiligte sich mit 30,6 % am Aktienkapital der Swissair und ermöglichte der Fluggesellschaft durch einen Kredit von 15 Mio. Franken zwei neue Flugzeuge des Typs Douglas DC-6B zu kaufen. Dadurch wurde Swissair zum "National carrier" der Schweiz.

1948 wurde die Homebase der Swissair von Dübendorf zum neu erstellten Interkontinental-Flughafen Zürich-Kloten transferiert.

1949 stürzte die Fluggesellschaft durch die plötzliche Abwertung des Britischen Pfundes in eine finanzielle Krise, da mit Ausnahme der USA alle Flugtarife mit der britischen Währung berechnet wurden. Der Englandverkehr erwirtschaftete damals 40% der Einnahmen.

Im Juni 1950 wurde Walter Berchtold, damals Chef der Kreisdirektion Zürich der Schweizerischen Bundesbahnen, in den Verwaltungsrat gewählt und zugleich zum Direktionspräsidenten gewählt. Er prägte bis 1971 wie kein anderer die Firmenkultur der Gesellschaft. Er war es, der die grosse Bedeutung der Image-Pflege erkannte. Nach dem Vorbild des Speedbird der BOAC führte er das über Jahrzehnte benutzte Logo in Pfeilform ein. Besonderes Augenmerk wurde auch auf den Uniformen des fliegenden Personals gelegt. Waren sie bisher an den militärischen Stil des Frauenhilfdienstes in der schweizerischen Armee angelehnt und in graublau gehalten, so wurden die Hostessen neu in modischem Marineblau gekleidet. Die Swissair galt diesbezüglich als eigentliche Trendsetterin, die einen Modewettlauf der Konkurrenz in Bewegung setzte.

1951 drängte die niederländische KLM zusammen mit der belgischen Sabena, eine weitestgehende Kooperation einzugehen inklusive Poolverträgen, gemeinsamer Interessenvertretung auf kommerziellem Gebiet, gemeinsamer Materialbewirtschaftung, Standardisierung des Flugmaterials und Einsatz der Gesamtflotte nach gegenseitig abgestimmten Plänen. Diese Pläne wurden wegen anderweitiger dringlicher Finanzierungsprobleme nicht umgesetzt.

1952 wurde erstmals auf Nord-Atlantikflügen neben der bisherigen Standard-Klasse neu eine Erste Klasse und Touristen-Klasse eingeführt. Die Erste Klasse wurde mit bequemen Schlafstühlen ausgestattet und als "Slumberettes" vermarktet. Kurze Zeit später wurden diese durch die Einführung von Betten nach dem Muster der amerikanischen Eisenbahn-Pullmanwagen abgelöst. Dabei konnte man zwei gegenüberliegende Sitze zusammenschieben und sie zu einem "Lower Berth" verwandeln. Darüber konnte man die Schrägwand herunterklappen und zur "Upper Berth" verwandeln. Ein Jahr später wurde die Touristen-Klasse auch auf Europaflügen eingeführt.

1953 gründete Swissair zusammen mit der Stadt Basel die Charter-Fluggesellschaft Balair.

1955 wurden erstmals als Naturaldividende Aktionärsbons für Flugermässigungen geschaffen. Damit wurden die strikten Tarifvorschriften der IATA umschifft, und gleichzeitig konnte die Nachfrage in den verkehrsärmeren Monate gesteigert werden, da diese nur zwischen Oktober bis Juni gültig waren.

 

Nonstopflüge in die USA

 

Als europäischer Erstkunde kaufte Swissair 1956 die Douglas DC-7C, womit erstmals Nonstop-Flüge in die USA möglich waren. Für die Kurzstrecke wurde die Convair CV-440 Metropolitan in Betrieb genommen. Dieses Modell war erstmals mit Bord-Radar-Anlagen, Klima- und Luftdruckregulierung und mit einer eigenen ausfahrbaren Teleskoptreppe ausgestattet. Im gleichen Jahr erlangte die Swissair insbesondere in den USA grosse Berühmtheit, da sie aus eigenem Antrieb ein Sonderflug organisierte um Spezialisten der Schweizerischen Rettungsflugwacht(Fallschirmspringer und Bergführer) an den Grand Canyon fliegen um die Opfer des Flugzeugunglücks vom 30. Juni 1956 zu bergen. Mit Hilfe eines Stahlseil-Rettungsgeräts stieg die Bergungsmannschaft bei Temperaturen von rund 55°C in die Schlucht hinunter um die menschlichen Überreste zu bergen. Der Einsatz von Helikoptern war wegen der enormen Hitze unmöglich.

1957 wurde der ferne Osten ins Streckennetz aufgenommen. Die Einführung von Direktflügen nach Tokyo (mit Zwischenlandungen in Athen, Karachi, Bombay, Bangkok und Manila) galt damals als kühnes Unterfangen. Im gleichen Jahr wurde mit Aristoteles Onassis ein Management-Beratungsvertrag unterzeichnet, welcher Fachexperten der Swissair für die Gründung der neu formierten Olympic Airways zur Verfügung stellte.

 

Bei Swissair beginnt das Jet-Zeitalter

 

Die Swissair entschied sich für den direkten Einstieg ins Jet-Zeitalter ohne Umwege über die neuen Turboprop-Flugzeugen, welche die Konkurrenz einsetzte, aber schon bald wieder ersetzen musste. 1958 schloss die Swissair einen umfangreichen Kooperationsvertrag mit der skandinavischen Fluggesellschaft SAS ab. Die beiden Partner kauften gemeinsam Jet-Flugzeuge vom Typ Douglas DC-8, die ab 1960 geliefert wurden, und schafften auch die Caravelle für die Mittel-/Kurzstrecken an. Daneben wurde auch ein Pool-Vertrag, ein Flugzeugmietvertrag und ein Überholungs- und Unterhaltsvertrag vereinbart. Auch die Betriebs- und Unterhaltsvorschriften (Manuals) wurden gemeinsam erstellt.

Als eine der wenigen Fluggesellschaft weltweit kaufte Swissair auch das vierstrahlige Düsenflugzeug Convair CV 990 Coronado für den Mittelstreckenbetrieb. Swissair musste die gelieferten Maschinen noch in Eigenarbeit modifizieren, damit die Flugzeuge die erwarteten Leistungsmerkmale erfüllten. Dieses Modell war damals schneller als gleichartige Flugzeuge und war bei Personal und Kunden äusserst beliebt.

Am 4. September 1963 stürzte eine Sud Aviation Caravelle III auf dem Weg von Zürich nach Genf bei Dürrenäsch ab. Während des Startvorgangs war eine Radaufhängung abgebrochen. Dies verursachte ein unbemerktes Feuer im Fahrwerksschacht, nachdem das Fahrwerk eingezogen worden war. Während des Steigflugs griff das Feuer um sich und es kam zu einem Verlust der Kontrollsysteme und der Manövrierfähigkeit. Schliesslich raste das Flugzeug im Sturzflug zu Boden, Teile trafen einen Bauernhof. Alle 80 Personen an Bord starben; mehr als die Hälfte der Opfer stammten tragischerweise aus dem gleichen Dorf (Humlikon im Kanton Zürich). Auf einen Schlag wurde ein Fünftel der Einwohner ausgelöscht (19 Ehepaare, alle Gemeinderäte, alle Schulpfleger und der Posthalter). 44 Kinder wurden zu Waisen – 39 sogar zu Vollwaisen.

1966 führte Swissair das Muster DC-9 ein. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte. Nur dank der Überzeugungsarbeit der Swissair wurde eine gestreckte Version entwickelt (DC-9-32). Erstmals trat sie dabei als Erstbestellerin (launching carrier) auf.

Anfangs 1969 unterzeichnete Swissair zusammen mit KLM und SAS (später auch UTA und Finnair) das sogenannte KSSU-Abkommen. Dieser Zusammenarbeitsvertrag bezweckte eine gemeinsame Betriebsrationalisierung im Hinblick auf den Einsatz von Grossraumflugzeugen. Fast gleichzeitig wurden mit der Austrian Verhandlungen zu einer Betriebsgemeinschaft aufgenommen. In einer Grundsatzerklärung wurde die Absicht festgehalten, beide Gesellschaften, nach Vorbild der SAS, zu einem Zusammenschluss zu führen. Allerdings scheiterte dieses Vorhaben am Widerstand der Vertragspartner, unlösbaren aktienrechtlichen Problemen und der Angst vor dem Verlust der nationalen Identität womit man sich auf eine enge technische und operationelle Zusammenarbeit beschränkte.

Am 6. September 1970 war die Swissair Opfer einer mehrfachen Entführungsaktion der Volksfront zur Befreiung Palästinas (PFLP). In einer koordinierten Aktion wurde fast gleichzeitig eine DC-8 (HB-IDD) der Swissair sowie eine Boeing 707 der TWA und eine Vickers VC-10 der BOAC entführt und zur Landung im "Gaza Airport", 60 km nordöstlich von Amman inmitten der Wüste bei Zarqa auf dem ehemaligen Flugplatz Dawson's Field der Royal Air Force gezwungen. Nach tagelangen Verhandlungen wurden die Geiseln zwar freigelassen, aber alle drei Maschinen in die Luft gesprengt. In der Folge wurden die Sicherheitsvorkehrungen im Luftverkehr weltweit massiv verstärkt.

1971 übernahm Armin Baltensweiler den Posten des Direktionspräsidenten und prägte die Unternehmung über zwei Jahrzehnte lang. Im gleichen Jahr wurde die erste Boeing 747-200 in die Flotte aufgenommen. Schon im nächsten Jahr folgten die ersten Maschinen vom Typ McDonnell Douglas DC-10, die bis in die 1990er hinein das Bild der Langstreckenflotte der Swissair prägten. Die Spezifikationen beider Modelle wurden wiederum in enger Zusammenarbeit mit der SAS erarbeitet.

1972 wurde in der Schweiz ein Nachtflugverbot eingeführt, was zur Einstellung der billigen Nachtflüge führte. Im gleichen Jahr übernahm die Swissair ihre erste DC-10 und gründete als Planungsbüro und Immobiliengesellschaft die Avireal AG.

1973 hatte die Unternehmung mit heftigen Turbulenzen zu kämpfen: Währungskrise, Tarifchaos, Fluglotsenstreiks, Oktoberkrieg und Ölkrise konnten jedoch unbeschadet überwunden werden.

1975 nahm die Swissair als zweite Fluggesellschaft der Welt die Volksrepublik China in ihr Streckennetz auf und war zudem die erste Airline, die gleich zwei chinesische Flugziele anflog: Peking und Shanghai. Ausserdem wurden DC-9-51 in Dienst gestellt, für die Swissair wiederum als Erstkunde auftrat.

1977 trat Swissair als Erstkunde der DC-9-81 (DC-9 Super 80, spätere MD-80) auf. Der damalige Direktionspräsident Armin Baltensweiler reiste dafür extra zur Verwaltungsratssitzung nach St. Louis, um die Geschäftsleitung von einer modernisierten und gestreckten Version der DC-9-51 zu überzeugen. Baltensweiler gilt seither als „Vater der MD-80“.

1978 wurde eine zweite Charter-Tochter gegründet: Die Compagnie de Transport Aérien, besser bekannt als CTA. Später fusionierte sie dann mit der anderen Charter-Tochter Balair zur Balair CTA.

 

Weitere Flottenerneuernung der Swissair

 

1979 bestellte die Swissair als erste die Airbus A310-200 sowie die mit gestrecktem Oberdeck weiterentwickelte Boeing B-747-300. Die A-310 wurde erstmals mit einem Zweimann-Cockpit konzipiert. Bei beiden Typen war die Swissair Erstbestellerin. Der Bau dieser Flugzeug-Typen wurde erst dank dieser Bestellungen ermöglicht. Ebenfalls Erstbestellerin war die Swissair bei der Fokker 100 und der MD-11.

1980 führte Swissair das Muster MD-81 ein. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte und ersetzte teilweise die DC-9.

Dem Beispiel anderer Fluggesellschaften folgend führte die Swissair 1983 eine Business Class ein; dies war der Abschied vom Flugbetrieb mit nur zwei Klassen (First und Economy Class).

Seit den 1960er Jahren war die Swissair führend in der Entwicklung von Computerreservierungssystemen  (CRS). PARS und CARIDO waren sowohl für die Passagier- als auch die Frachtbuchung Vorreiter. Im Jahre 1987 war Swissair auch Gründungsmitglied des weltweiten Reservationssystems Galileo (CRS).

 

Swissair, die Fliegende Bank

 

Der ab den 1960er Jahren stark wachsende Luftverkehr erlaubte es vielen Fluggesellschaften als Quasimonopolisten, hohe Gewinne zu erzielen. Insbesondere die Swissair profitierte in diesem Zeitraum von ihrem exzellenten Ruf als Qualitätsairline und der Möglichkeit, aufgrund der Schweizer Neutralität, exotische und daher lukrative Ziele wie Staaten in Afrika oder dem Nahen Osten anfliegen zu können. Ausserdem verhalf ihr ihre zentrale geographische Lage in der Mitte Europas dazu, Umsteigeverkehr zu generieren. Viele Auszeichnungen attestierten der Swissair Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. Sogar der grösste Swissair-Kritiker, der Aviatik-Journalist Sepp Moser, schrieb in einer Firmen-Chronik: «Die Swissair war unzweifelhaft eine der besten Fluggesellschaften der Welt, vielleicht die beste überhaupt».

Mit dem Beginn der Liberalisierung und Deregulierung des Flugverkehrs zu Beginn der 80er Jahre in den USA und später in Europa stieg der Kostendruck auf alle Fluggesellschaften. Der Swissair erwuchs zudem auch im Heimmarkt Konkurrenz mit der Gründung der Crossair im Jahre 1978. Die Swissair investierte in der Folge ihre hohen Liquiditätsreserven in Zukäufe und verlegte nach und nach einen Grossteil ihrer Geschäftsaktivitäten auf flugverwandte Aktivitäten wie die Flughafenabfertigung, das Catering, die Flugzeugwartung und das Duty-Free-Geschäft. Der Vorteil dieser Strategie bestand in der Diversifizierung der Aktivitäten und der Reduzierung des Risikos des reinen Luftfahrtgeschäfts; gewichtige Nachteile war die Vernachlässigung des Kerngeschäfts. Entsprechend erhielt die Swissair Ende der 80er Jahre den Beinamen «Die fliegende Bank», was in erster Linie auf den Umstand der vorhandenen stillen Reserven und der hohen Liquidität zurückzuführen war; in zweiter Linie aber auch eine symptomatische Bezeichnung für einen Konzern, der sich immer mehr mit Finanzmanagement statt mit Luftfahrt beschäftigte.

 

Die Zeit der Partnerschaften und Allianzen

 

Im Hinblick auf die angekündigte weitgehende Liberalisierung des Flugverkehrs in Europa konzentrierte sich die Swissair wieder verstärkt auf das Fluggeschäft und weitete ihre Partnerschaften 1989 aus: Als erste europäische Fluggesellschaft unterzeichnete sie Kooperationsverträge mit der amerikanischen Delta Air Lines und der Singapore Airlines und formierte die Allianz Global Excellence. 1990 wurde zusammen mit der SAS, Austrian Airlines und Finnair die European Quality Alliance gegründet. Später wurde daraus die Qualiflyer Group geformt.

1990 erlitten viele Fluggesellschaften aufgrund der weltweit schwachen Konjunktur, der Golfkrise und steigender Treibstoffpreise Verluste. Der durch die Liberalisierung einsetzende Preiskampf zwischen den Fluggesellschaften verschärfte die Situation zusätzlich. Die Swissair wies trotz der Gewinne der flugverwandten Betriebe für das erste Halbjahr einen Verlust von 99 Mio. Franken aus. Damit konnte sie erst zum dritten Mal in ihrer Geschichte (nach 1951 und 1961) ihren Aktionären keine Dividende auszahlen. Auch 1991 und 1992 mussten Reserven aufgelöst werden, um die Verluste aus dem Fluggeschäft auszugleichen.

Ab dem 1. Januar 1991 wurde der Luftverkehr in Europa liberalisiert und es entbrannte aufgrund der bestehenden Überkapazitäten ein aggressiver Preiskampf unter den Fluggesellschaften. In der Volksabstimmung 1992 lehnte die Schweiz zudem den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum EWR ab. Damit entstanden der Swissair Nachteile gegenüber Konkurrenten aus EWR-Ländern, da bei Zwischenlandungen in EWR-Gebiet keine Passagiere aufgenommen werden durften, bzw. keine innereuropäischen Strecken angeboten werden durften.

Die Swissair geriet – wie auch andere nationale Fluglinien der kleineren Länder – zunehmend unter Druck: Immer mehr nationale Fluggesellschaften schlossen sich zu Allianzen zusammen, um ihre Kunden weltweit bedienen zu können. Hierbei war eine kritische Grösse nötig, um für die amerikanischen Partner interessant zu sein, d.h. genügend Passagiervolumen bereitzustellen. Entsprechend wurde 1993 eine Fusion von Swissair, KLM, der SAS (je 30 %) und der Austrian Airlines (10 %) als Alcázar (nach der spanischen Bezeichnung für Burg) angestrebt. Dieses Projekt scheiterte jedoch unter anderem an nationalen Widerständen in den verschiedenen Ländern. So wurde in der Schweiz kritisiert, dass die Swissair aufgrund ihres hohen Anlagevermögens einen erheblich höheren Wert als die anderen Partner habe.

 

Die Hunter-Strategie

 

Aufgrund des Scheiterns des Alcázar-Projekts prüfte die Swissair ab Januar 1994 andere strategische Optionen.

Folgende Optionen mit den dazu beschriebenen Auswirkungen wurden als grundsätzlich machbar beschrieben:

• ein Alleingang (dies hätte aufgrund des kleinen Heimmarkts eine Verkleinerung der Swissair nach sich gezogen)
• das Zusammengehen mit einem grossen europäischen Luftfahrtunternehmen (hätte zu teilweiser oder langfristig kompletter Aufgabe der Eigenständigkeit führen können)
• der Aufbau eines eigenen, grösseren Luftfahrtsystems (hätte sehr hohen finanziellen und personellen Einsatz bedingt)

Der Verwaltungsrat entschied sich für die dritte Option. Dabei spielten nicht unbedingt nur wirtschaftliche Gründe eine Rolle, sondern die politische Stimmung in der Schweiz hätte eine Verkleinerung der Swissair oder ihr Aufgehen in einem der grossen europäischen Carrier kaum zugelassen.

Am 4. Mai 1995 übernahm die Swissair 49,5 % an der belgischen Sabena für 260 Mio. Franken, obwohl bekannt war, dass diese stark verschuldet war. Da Brüssel ausserdem ein Standort in der Europäischen Union und der Partner Delta Air Lines daran interessiert war, wurde das Drehkreuz Brüssel stark ausgebaut.

1995 und 1996 erhielt die Swissair neben dem neuen Verwaltungsrat Lukas Mühlemann mit Philippe Bruggisser einen neuen Chef. Bruggisser initiierte sofort ein Sparprogramm, um das Fluggeschäft der Swissair wieder profitabel zu machen.

1997 setzte die Swissair einen Meilenstein in der Bordunterhaltung, als sie als erste Airline der Welt ein komplettes Flugzeug mit einem interaktiven Video-on-Demand-System ausstattete. Eine grosse Umstellung gab es, als im gleichen Jahr aus der Swissair der Konzern SAir Group geschaffen und die bisherige Fluggesellschaft Swissair eine von vielen Tochtergesellschaften wurde.

Mit der neuen Struktur wurde ab 1998 auch die sogenannte Hunter-Strategie umgesetzt: Der Aufbau einer eigenen Allianz unter Swissair-Führung, vorzugsweise mit den europäischen Partnern, dem amerikanischen Swissair-Partner Delta Air Lines und kleinen nationalen Fluggesellschaften mit starkem Marktanteil im Heimmarkt. Das Ziel war es, einen Schritt weiterzugehen als bei bisherigen Allianzen und die Fluggesellschaften zusätzlich durch finanzielle Beteiligungen zu binden. Dieser Strategie stand jedoch das grundsätzliche Problem entgegen, dass gesunde, nationale Fluggesellschaften aus Unabhängigkeitsüberlegungen eher an losen Allianzen mit grossen Carriern interessiert waren und daher nur unrentable Fluggesellschaften für finanzielle Beteiligungen zur Verfügung standen.

Im März 1998 lancierte die Swissair die Qualiflyer Group, zu der bis Ende 1998 die Austrian Airlines und ihre Töchter, Sabena, Air Portugal, Turkish Airlines, AOM, Air Littoral und Crossair stiessen. Die Swissair erwarb zudem Beteiligungen an mehreren ausländischen Fluggesellschaften wie der italienischen Volare, der französischen Regionalfluggesellschaft Air Littoral und der deutschen Ferienfluggesellschaft LTU. Die Fluggesellschaft Austrian Airlines verliess die Allianz 1999 jedoch wieder. Die zunächst positiven Jahresergebnisse 1997 und 1998, die vor allem dank der flugverwandten Betriebe und den Sanierungsanstrengungen bei Swissair zustande kamen, beflügelten den Verwaltungsrat, die Strategie weiterzuführen.

 

SR 111

 

Am 2. September 1998 kam es zum schlimmsten Unglück der Swissair-Geschichte. Auf dem Weg von New York, nach Genf stürzte der Flug SR111, die MD-11 mit der Immatrikulation HB-IWF, vor Halifax (Kanada) ins Meer. Bei dem Absturz starben 229 Menschen. Die Ursache des Absturzes wurde nie vollständig geklärt. Ursache des Brandes war mit hoher Wahrscheinlichkeit ein kurzzeitig 4000 bis 5000 °C heisser Lichtbogen an elektrischen Kabeln an der hinteren Cockpitwand. Von der amerikanischen FAA zertifizierte Isolationsmatten fingen dabei Feuer. Die kanadische Untersuchungsbehörde kam zum Schluss, dass die Piloten keine Chance hatten, den Ernst der Lage rechtzeitig zu erkennen. Die Kommunikationsarbeit der Swissair liess die Tragödie jedoch für die Swissair zu einem Publicity-«Erfolg» werden.

 

Die Tage des Niedergangs

 

Ein erster Schritt des Niedergangs der Swissair wurde durch einen Strategiewechsel von Delta Air Lines herbeigeführt. Delta, durch die Liberalisierung ebenfalls unter Druck geraten, beschloss, kostengünstigere Verbindungen zwischen Europa und den USA zu realisieren. So wurde das enge Netz an Direktverbindungen gestrichen und durch das Bedienen eines einzigen, leistungsfähigen Hubs ersetzt. Im Oktober 1999 kündigte Delta die Zusammenarbeit mit Swissair, Sabena und Austrian Airlines. Delta und Air France gründeten die Allianz SkyTeam und boten der Swissair vergeblich eine Mitarbeit an.

Diese hielt jedoch an der einmal eingeschlagenen Strategie fest und investierte weiter. Von 1999 bis 2000 wurden Minderheitsbeteiligungen an der französischen AOM und Air Liberté, der italienischen Air Europe, der polnischen LOT, und der afrikanischen South African Airways erworben. Auf Druck des belgischen Staats wurde ausserdem der Verpflichtung einer 85 prozentigen Beteiligung an Sabena zugestimmt. Zudem wurde der Kauf von Beteiligungen an den portugiesischen TAP und Portugalia eingeleitet. Die meisten dieser Gesellschaften waren zu dieser Zeit sanierungsbedürftig, so dass neben dem eigentlichen Kaufpreis zusätzliches Restrukturierungs-Kapital nötig war.

Mitte 2000 wurde prognostiziert, dass durch diese Zukäufe die Verluste der Swissair für die nächsten drei Geschäftsjahre zwischen 3,25 Mrd. und 4,45 Mrd. Franken betragen würden. Das Management hielt jedoch an klassischen Restrukturierungsmassnahmen fest, der Verwaltungsrat stimmte der Sanierung der LTU in der Höhe von rund 500 Mio. Franken zu. Darüber hinaus gab es Pläne zur Übernahme der Alitalia.

Im Sommer 2000 geriet der CEO Philippe Bruggisser erstmals unter öffentlichen Druck, als die Presse die finanzielle Lage der Gruppe veröffentlichte. So lag der tägliche Verlust bei Swissair und Sabena bei jeweils einer Million Franken, eine weitere Million wurde jeden Tag bei der LTU und den französischen Beteiligungen verloren. Der Verwaltungsrat liess erstmals Ausstiegsszenarien aus den eingegangenen Beteiligungen an anderen Fluggesellschaften berechnen. Die Swissair sollte sich aus ihren ausländischen Beteiligungen zurückziehen. Es kam daher im Januar 2001 zu einem erneuten Wechsel an der Spitze, Moritz Suter, der Gründer von Crossair, wurde als neuer CEO von SAirLines – also aller Konzern-Airlines inklusive Swissair – nominiert. Nach nur 44 Tagen trat Suter von seinem Posten wieder zurück.

Dem Verwaltungsrat wurden im März 2001 von Beratern zwei Studien präsentiert, welche die finanzielle Schieflage der SAir Group aufzeigten. Daraufhin trat der Verwaltungsrat zurück.

Im März wurde Mario Corti Präsident des Verwaltungsrates und ad interim Konzernchef der SAir Group. Er musste im April einen Jahresverlust von 2,885 Mrd. Franken vermelden, was auf die hohen Rückstellungen für den Ausstieg aus den Airline-Beteiligungen zurückzuführen war. Eine Task Force wurde eingesetzt, um Szenarien zu Verbesserung der finanziellen Situation und Synergien zwischen Swissair und Crossair zu erarbeiten. Die Hotelkette «Swissôtel» wurde für rund 410 Mio. Franken verkauft, um Kredite an Banken zurückzahlen zu können. Im Sommer 2001 wurden die grössten Verlustbringer im Konzern, AOM und Air Liberté, veräussert. Dazu waren zusätzliche Mittel im dreistelliger Millionenhöhe nötig. Durch zusätzliche Aufwendungen bei der Sabena sank die Eigenkapitalquote am 30. Juni 2001 auf 2,55 % und die flüssigen Mittel auf 550 Mio. Franken.

Die Swissair versuchte, zwei der flugnahen Tochtergesellschaften zu veräussern, jedoch scheiterten nach den Anschlägen vom 11. September 2001 diese Versuche. Zudem stürzten die Anschläge die gesamte Luftfahrt-Branche in die grösste Krise ihrer 100-jährigen Geschichte und führten kurzfristig zu einer zusätzlichen Abwertung aller Aktiva.

Am 17. September 2001 teilte Corti dem Eidgenössischen Finanzdepartement mit, dass die SAir Group ab Anfang Oktober zahlungsunfähig sein könnte und beantragte eine Bundesgarantie in Höhe von einer Milliarde Franken. Eine Woche später wurde das Projekt «Swiss Air Lines» vorgestellt. Es sah eine Zusammenlegung von Swissair und Crossair unter der Leitung von Crossair-Chef André Dosé mit stark reduziertem Streckennetz vor. Am 22. September informierte Mario Corti den Bundesrat, dass die flüssigen Mittel bald aufgebraucht seien. Der Bundesrat entschied sich aus ordnungspolitischen Gründen allerdings gegen das Ausstellen einer Bundesgarantie.

Am Wochenende des 29. und 30. September 2001 wurde unter der Regie der beiden Schweizer Grossbanken UBS und Credit Suisse das Projekt «Phoenix» erarbeitet und verabschiedet, welches die Übernahme der von der SAir Group gehaltenen Crossair-Aktien durch die Banken vorsah. Die Tochtergesellschaft Crossair hätte danach die benötigten Flugzeuge, die Marke Swissair und weitere rentable Teile von der SAir Group übernommen. Durch diese Massnahmen hätte eine neue Luftfahrtgesellschaft aufgebaut werden können, welche von den finanziellen Altlasten befreit gewesen wäre. Das Bankenkonsortium erklärte sich dabei nur unter der Bedingung, dass der Kauferlös lediglich bis zum 3. Oktober für das Fluggeschäft verwendet werde, bereit, die Aktien der Crossair zum Börsenkurs zu übernehmen und den Kaufpreis der SAir Group zu überweisen. Des Weiteren wäre Crossair mit Betriebskapital in der Höhe von 550 Mio. Franken und einer Kapitalerhöhung von 350 Mio. Franken ausgestattet worden.

 

Das Grounding der Swissair

 

Am 1. Oktober 2001 wurde die Öffentlichkeit an einer Pressekonferenz über das Projekt «Phoenix» informiert und angekündigt, dass für Teile des Konzerns in der Folge Nachlassstundung beantragt werde. In Sitzungen mit den beiden Grossbanken und der Eidgenossenschaft war vereinbart worden, dass die beiden Banken eine rein privatwirtschaftliche Lösung ohne Beteiligung des Staates organisieren würden. Eine Übergangs-Finanzierung zur Aufrechterhaltung des Flugbetriebs kam nicht mehr rechtzeitig zustande, obwohl der Bundesrat bereit war, die Hälfte eines Kredites zu übernehmen.

Am 2. Oktober 2001 stieg der Liquiditäts-Bedarf stark an, da wegen der am Vorabend angekündeten Nachlassstundung alle Zulieferer auf Barzahlung und Begleichung offener Rechnungen pochten. Die Barreserven der Swissair reichten an diesem Tag gerade aus, um die ersten morgendlichen Flüge durchführen zu können. Im Laufe des Morgens weigerten sich jedoch die Treibstofflieferanten, die bereitstehenden Flugzeuge zu betanken. Andere Konzernkonten konnten einerseits wegen der vorgängigen Kündigung der Cash Pooling-Fazilität seitens der UBS nicht benutzt werden, andererseits wegen drohender Gläubigerbevorzugung. Die Grossbanken weigerten sich den Verkaufserlös zu bevorschussen und verlangten vor einer Überweisung auf die formelle Rechtsgültigkeit des Verkaufsvertrages.

Um 15:45 Uhr stellte der CEO Mario Corti den Flugbetrieb aufgrund der Sicherheitsrisiken bedingt durch die Überschreitung der Flight Duty Regulations vollständig ein. Eines der wichtigsten nationalen Symbole der Schweiz stand am Boden und damit Tausende von gestrandeten Passagieren aus aller Welt. Etliche Flugbesatzungen sassen im Ausland fest. Ihre Firmen-Kreditkarten wurden von den Banken gesperrt, worauf einige Mitarbeiter ihrer Hotels verwiesen wurden und auf eigene Kosten heimkehren mussten. Zudem wurden alle Flugtickets wertlos.

Erst am Abend des 2. Oktobers erfolgte die Überschreibung der Crossair-Aktien. Der Kaufpreis traf erst am Folgetag, nach Einstellung des Flugbetriebes, auf dem Konto der SAirLines ein.

Am 4. Oktober 2001 fand in Glattbrugg vor der Vertretung der UBS eine Demonstration von mehr als 10'000 Mitarbeitern und Sympathisanten statt, die gegen die erzwungene Einstellung des Flugbetriebs protestierten. Am Tag danach fand auf dem Bundesplatz in Bern eine weitere Grossdemonstration statt. Tausende von UBS-Kunden kündigten aus Protest gegen das Verhalten der Grossbank ihre Konten.

 

Vom 2 bis 4 Oktober 01 stand die Swissair Flotte am Boden

 

Von Swissair zu Swiss International Air Lines

 

Am 5. Oktober wurde dank eines Notkredites des Bundes über 450 Mio. Franken der Flugbetrieb auf den meisten Strecken nach und nach wieder aufgenommen. Dies geschah einerseits zur Sicherung der Erreichbarkeit des Wirtschaftsstandortes Schweiz als auch zur Schaffung einer Grundlage zur Gründung der Swiss. Ausserdem sollte verhindert werden, dass durch einen totalen Zusammenbruch der Swissair die flugnahen Betriebe ebenfalls zusammenbrechen würden.

Nach einer weiteren à fonds perdu Finanzierungszusage des Bundes über eine Milliarde Franken wurden je 26 Langstreckenflugzeuge (McDonnell Douglas MD-11 und Airbus A330) und 26 Mittelstreckenflugzeuge (Airbus A321, Airbus A320 und Airbus A319) per Ende Winterflugplan 2001/02 an die Crossair/Swiss übertragen.

Am Ostermontag dem 1. April 2002 landete in Zürich der letzte Swissair-Linienflug, SR145 aus Sao Paulo. Damit ging ein 71 Jahre dauerndes Kapitel der schweizerischen Luftfahrtgeschichte zu Ende. Zwischen 1931 und 2002 hatte die Swissair über 260 Millionen Passagiere transportiert. Seither befindet sich die Swissair und ihre Konzernmutter SAir Group in Nachlassstundung beziehungsweise Liquidation.